La planificación estratégica en las IES

Autor: 
Colectivo de autores
Fecha: 
Lunes, Marzo 18, 2019

Introducción

 

La educación –en particular, la educación superior– tiene una muy significativa proyección al futuro y su desarrollo actual, afectará fuertemente el desempeño de la sociedad por veinte o treinta años. Por eso, la definición de sus políticas nos incumbe a todos y todos debemos participar, ya que, según sean, favorecerán o no un deseable desarrollo en democracia y con justicia social. En este sentido, es muy importante que uno de los primeros pasos hacia ese imprescindible debate, sea la construcción de la agenda.

 

Una gran cantidad de países de América Latina está atravesando complejos procesos políticos institucionales y económicos de crisis que se generan de estar, en su mayoría, en etapas de transición y de consolidación de la democracia, luego de haber sufrido en décadas anteriores –muchos de ellos– dramáticas dictaduras militares. A estas debilidades políticas, se agregan las situaciones críticas en sus economías, como efecto de los impactos de la globalización y de los procesos propios de la crisis del Estado de Bienestar, la implantación de “economías de mercado” y la internacionalización de las decisiones económicas nacionales, que llevó, en la mayoría de los países, a drásticas reformas del Estado, a la privatización de los servicios públicos y a un gran incremento de la desocupación y, por ende, de la pobreza, de la exclusión y de la marginalidad social y económica. Estos procesos han incrementado, asimismo, las desigualdades entre los países desarrollados de América del Norte y de Europa y los países en desarrollo –si así se prefiere denominarlos– de la región latinoamericana. Esto se ha intensificado, debido a los efectos muy negativos de la actual crisis económica y financiera mundial.

 

Simultáneamente, con este lamentable proceso de empobrecimiento y de marginalidad social y cultural en gran parte de los países latinoamericanos, se ha ido intensificando a nivel mundial –en especial en los países desarrollados– la importancia creciente de la sociedad del conocimiento y de la información, y la consecuente revolución tecnológica, en especial, en cuanto a las tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Esto, a su vez, ha intensificado las diferencias en materia de educación a nivel internacional y nacional. En el año 2005, decíamos que existe “una fuerte tensión, ya que, tanto a nivel mundial como nacional, los procesos económicos y sociales derivados de la globalización y del desarrollo tecnológico, tienden a una mayor concentración de la riqueza y de los medios de producción, información y comunicación, por lo que las desigualdades se han agudizado, como ha ocurrido en América Latina en los últimos años”. (Fernández Lamarra, Norberto, 2005, Revista Alternativas, Nº 36, UN San Luis, Argentina).

 

Si bien en la mayoría de los países latinoamericanos, en las últimas décadas, las políticas educativas han tenido un carácter prioritario, en el marco de las decisiones, acciones y esfuerzos nacionales que se desarrollan, la educación muestra fuertes desigualdades en cuanto a la atención de los diversos grupos de población, a la calidad y pertinencia de los resultados que se ofrecen, a los niveles de formación de sus docentes, a la incorporación de los contenidos que respondan a las demandas de la denominada “Sociedad del Conocimiento”, a la utilización de las tecnologías de información y comunicación, entre otras.

 

En el nivel superior de educación, se han generado distintas situaciones –a veces contradictorias– que se manifiestan en el crecimiento de su estudiantado y, simultáneamente, en la disminución del gasto público destinado a ella y en un fuerte incremento del número de instituciones privadas y, a la vez, las políticas públicas de racionalización, que se han tratado de imponer a los sistemas educativos y a las universidades. Por ello, a fin de atender la demanda creciente, y con el predominio de las concepciones de mercado, se fueron creando diversos tipos de Instituciones de Educación Superior (IES) universitarias y no universitarias – en su mayoría de carácter privado– sin criterios previos en cuanto a niveles de calidad y de pertinencia institucional. Esto generó, una fuerte fragmentación de la educación superior –tanto a nivel regional como en cada uno de la mayoría de los países– con un simultáneo proceso de privatización en materia institucional y con una gran heterogeneidad de los niveles de calidad.

 

Como consecuencia de estos procesos, se puede afirmar que se ha intensificado el carácter elitista de la educación superior latinoamericana: el acceso a las IES –tanto pública como privada– de mejor calidad ha quedado reservado casi exclusivamente a los jóvenes de clase media y media alta, provenientes de escuelas medias públicas y privadas de alta calidad. Los de menor nivel social, en general, jóvenes provenientes de escuelas medias públicas de bajo nivel de calidad, han tenido que asistir a las IES (universitaria y no universitaria) de muy baja calidad –en su mayoría privadas– cuyo número, lamentablemente, ha crecido de manera significativa. A este tipo de instituciones, en los países andinos de América Latina, se las denomina “universidad garaje” y en México, “universidades patito”.

 

La desigualdad social y educativa impactan negativamente en las condiciones para asegurar la gobernabilidad democrática de los países latinoamericanos. Como ya lo hemos señalado, muchos de ellos, están atravesando complejas situaciones de transición y de consolidación gradual de la democracia, de manera conjunta, con los impactos de la globalización, de la imposición de las economías de mercado, de la internacionalización de las decisiones económicas, de las reformas del Estado, de las crisis de las economías nacionales, y de procesos crecientes de pobreza y de exclusión.

 

En este contexto, los sistemas universitarios son claves en términos de sus contribuciones al afianzamiento de la gobernabilidad democrática de la región, en su conjunto, y en cada uno de sus países. La universidad debe trabajar efectivamente para alcanzar consensos básicos en materia de políticas públicas a través de procesos de concertación, para promover nuevas modalidades de representación social, para establecer canales institucionales a las demandas de participación social, para el desarrollo y aceptación colectiva de valores ético-morales, en el marco de una cultura cívica democrática para la consolidación –en sus estudiantes y graduados–, de actitudes y juicios críticos sobre instituciones, procesos y actores, y para que la educación y la universidad se constituyan nuevamente en medios eficientes de movilidad e integración social.

 

Es así que la gobernabilidad democrática de los sistemas educativos y de las instituciones universitarias requiere asumir a la educación como una tarea de todos, con la centralidad del Estado, con una actitud pluralista y negociadora, y con decisiones adoptadas en forma participativa y consensuada en el contexto de una nueva relación con el Estado y la sociedad.

 

Los debates en cuanto a la necesaria gobernabilidad democrática de los países de la región y la contribución de las universidades están prácticamente ausentes del ámbito de nuestras universidades. Estos debates son imprescindibles para fortalecer la pertinencia política e institucional de la educación superior en la región. A su vez, las exigencias de la gobernabilidad democrática y de la sociedad del conocimiento y de la tecnología, requieren plantear cambios muy significativos en las propias universidades, y en la relación entre estas y la sociedad.

 

Es así como, a su vez, la universidad debería constituirse en el ámbito principal de creatividad e innovación para sí misma y para la sociedad, en su conjunto. Para ello, debe superar los problemas de su escasa articulación con la sociedad, el trabajo y la producción; de su aislamiento con el resto del sistema educativo; de sus modelos académicos y de gestión tradicionales, con una muy limitada profesionalidad; de la rigidez de sus estructuras académicas, y de la escasez de estudios, investigaciones y reflexión sobre sí misma y sobre la educación superior, en su conjunto.

 

La universidad en América Latina, hasta la década del 80, ha sido predominantemente estatal y con autonomía institucional y académica. Hacia fines de esa década e inicios de la del 90, se introdujeron –en el marco de los procesos de globalización– estrategias de carácter neoliberal, que tendieron a reemplazar las políticas de bienestar impulsadas por el Estado, por otras, en que predominaban las concepciones de mercado y de privatización de los servicios públicos, entre ellos, la educación. Además, las sucesivas crisis nacionales en materia económica llevaron a una fuerte restricción del financiamiento público para los sectores sociales, en general, y para la educación y la universidad, en particular. Sin embargo, a pesar de ello y como ya se señaló, durante la década del 90, se incrementó la fuerte demanda por educación superior, reflejada en el aumento significativo de las tasas de escolarización y del número de estudiantes.

 

Para atender el aumento de las demandas crecientes de educación superior, se crearon diversos tipos de instituciones –en su mayoría, como ya se ha señalado, de carácter privado sin criterios previos en cuanto a niveles de calidad y de pertinencia institucional.

 

Esto generó, por lo tanto, una fuerte diversificación de la educación superior, con una simultánea privatización en materia institucional y con una gran heterogeneidad de los niveles de calidad.

 

En América Latina, entre el año 1950 y el año 2010, el número de las instituciones universitarias se multiplicó por 40 y el de los estudiantes por 60. En la última década, la tasa de incremento anual de la matrícula fue del 6 % (para el sector privado el 8 % y solo del 2,5 % para el público). La tasa bruta de escolarización terciaria se multiplicó por 15, aunque aún sigue siendo baja en relación con la de EE. UU. y Europa y a la de Asia y Oceanía. El crecimiento de la matrícula ha llevado a un incremento significativo de la tasa bruta de escolarización terciaria: del 2 % en 1950 a aproximadamente el 32 % en la actualidad.

 

Para América Latina –en el año 2003– el promedio de matrícula de la educación superior, que concurre a instituciones privadas oscila entre el 50 % y el 60 %. En Brasil es del orden del 80 %. En Colombia, Chile y Centroamérica es de alrededor del 60 %; para México es aproximadamente del 45 %; para Argentina del 20 %, y para Uruguay del 10 %. En Cuba, es totalmente pública.

 

La privatización y la fuerte diversificación –tanto en su organización como en su calidad– con la inclusión de modelos universitarios diferentes y contradictorios, manifiestan una situación claramente diferente de lo que había ocurrido hasta la década del 80: hasta ese momento, en la educación superior fue predominante lo estatal, y una fuerte autonomía institucional y académica de las universidades, a partir del Movimiento de la Reforma Universitaria originado en la Universidad Nacional de Córdoba, Argentina, en el año 1918.

 

Frente a estas situaciones críticas, se hace necesario poner en marcha políticas y estrategias nacionales e institucionales de planificación estratégica, acompañadas de procesos de gestión y de evaluación de carácter innovador de la educación superior para enfrentarlas, y responder a los nuevos y urgentes desafíos sociales, científicos y tecnológicos que nos plantea la sociedad del conocimiento.

 

Uno de dichos desafíos es el de fortalecer los procesos de autoevaluación para el aseguramiento de la calidad y para la mejora de su pertinencia académica y social.

 

Estos procesos deben tener carácter permanente y facilitar el tránsito de la “cultura de la evaluación” a la de una “cultura de planificación y gestión estratégica responsable, autónoma, pertinente y eficiente” en cada institución. Para ello, debe procurarse contar con estructuras institucionales de carácter innovador, con nuevas modalidades de planificación, de conducción, de evaluación y de toma de decisiones, que tengan carácter democrático y participativo, como ya sido planteado. Dentro de ese punto de vista, debería tenerse en cuenta que el desarrollo institucional a mediano y largo plazo se sustente en planes y programas de carácter estratégico, articulados con los requerimientos nacionales y de la región en que esté instalada la institución, y establecidos con una orientación prospectiva. Para ello, las estructuras organizativas deberán ser flexibles e innovadoras, y basarse en una reingeniería en profundidad de los procesos de gestión.

 

En este marco, el funcionamiento de las instituciones universitarias requiere ser articulado –desde su autonomía– con los sectores del trabajo y la producción, con las organizaciones sociales y con todos los ámbitos públicos y privados pertinentes.

 

En cuanto a la calidad debería asumirse una concepción institucional, basada en una “construcción social”, de carácter gradual y colectivo, pertinente, sustentada en un proceso de reflexión y debate intra y extrauniversitario. En este caso, las instituciones universitarias deberían funcionar en un ámbito de creatividad, de innovación, de mirada hacia el futuro.

 

Deberían –como ya lo hemos señalado– planificar estratégicamente, ejecutar con responsabilidad, hacer seguimiento y control, y evaluar, como proceso permanente y autorregulado. Esto facilitará la flexibilización y profesionalización de las estructuras de

gestión institucional, académica y administrativa, con sentido integrador, y utilizando las

tecnologías más eficientes.

 

Además, se deberá tender a articular e interrelacionar las funciones de docencia, investigación y la extensión y transferencia, en el marco de las prioridades institucionales.

 

En cuanto a lo pedagógico, se demandan acciones articuladas de formación con carácter presencial y a distancia, de manera de aprovechar las ventajas y fortalezas de cada una de ellas, y superar sus limitaciones. En este caso, lo esencial es el aprendizaje y el trabajo de los estudiantes, por lo que los docentes tienen que estar capacitados adecuadamente para orientarlos y asistirlos en lo que fuese necesario. Al respecto, deberían generalizarse las tareas de carácter tutorial sobre la base de los saberes previos de los estudiantes, y del contexto social y cultural.

 

Teniendo en cuenta la necesaria articulación y convergencia de las instituciones, estas deberían asociarse y establecer redes académicas con otras, tanto del país, de la propia región como de otras regiones, para estimular el intercambio de estudiantes, docentes e investigadores y acordar programas articulados de formación, investigación y extensión. Esto constituye un desafío de futuro para este tipo de redes, como la Red de Dirección Estratégica en la Educación Superior (RED-DEES).

 

Estos lineamientos y desafíos, tanto en el ámbito de las políticas como en el del desarrollo institucional, se plantean para contribuir a construir la nueva agenda deseable, que facilite y promueva un debate amplio en la región, en cada país y en cada universidad, sobre los retos y expectativas que se le presentan a la educación superior en su conjunto, y a cada una de sus instituciones. La pertinencia, eficiencia y el carácter creativo e innovador con que se encaren estas nuevas responsabilidades políticas, sociales y académicas de las universidades favorecerán, o no, sus mejores y deseables contribuciones a un pleno desarrollo en democracia y con justicia social de los países de América Latina.

 

Sobre los contenidos del libro

 

En el primer trabajo del libro -La planificación estratégica en las Instituciones de Educación Superior: modelo teórico y metodología para su implementación- José Luis Almuiñas y Judith Galarza, proponen un modelo teórico-funcional y una metodología para la planificación estratégica en las IES. Dicho modelo se plantea como necesario en un contexto, donde las instituciones necesitan atender los retos de la calidad y la pertinencia de la educación superior con oportunidad y eficacia. Entre los grandes desafíos que deben enfrentar las instituciones, los autores señalan, entre otros, la generación continua de nuevos conocimientos y la formación integral de las personas, con valores que respondan a las necesidades de la sociedad; una democratización del acceso, permanencia y egreso; una mayor articulación de la Universidad con los niveles educativos precedentes; el desarrollo de la investigación científica y el postgrado; el mejoramiento de la extensión; una mayor aplicación de las TIC, como apoyo a los diferentes procesos universitarios; el fortalecimiento de la cooperación internacional; la

mayor participación de la comunidad universitaria en la toma de decisiones institucionales; el desarrollo de sistemas adecuados de evaluación, y la formación específica de los directivos para poder gestionar adecuadamente estos procesos.

 

Según estos autores, a pesar de que el contexto ha cambiado radicalmente, muchos directivos de IES siguen actuando con supuestos o paradigmas de dirección antiguos. Es necesario, por lo tanto, definir claramente un modelo actual de dirección y planificación estratégica, que permita lograr resultados adecuados a los nuevos escenarios de las IES en un contexto de permanente redefinición teórica y práctica de la planificación en el mundo de las organizaciones, en general, y en las universidades, en particular. Se señala que, en este último ámbito, han confluido “el enfoque centrado en la estimación de la demanda social; el enfoque de recursos humanos - demanda económica -o matriz de insumo-producto; la planificación normativa; la planificación prospectiva, y la planificación estratégica”.

 

Para los autores, la planificación estratégica es un proceso técnico, pero también político, sistemático, participativo y reflexivo, para promover un cambio, siempre antes de la acción.

 

Este punto de vista es fundamental para superar el modelo tradicional de planificación

universitaria, al incorporar no solamente los aspectos técnicos, sino también los políticos y los relacionados con las relaciones de poder hacia dentro de las instituciones. Este proceso, con base científica, se plantea como multidisciplinar. Otorga solidez para alcanzar objetivos deseados en la planificación central, pero también en las actividades propias de docencia, investigación, extensión y gestión. Entre las características distintivas de la nueva planificación estratégica en la universidad, se podrían mencionar, la necesidad de que fuese dinámica, y que promueva el análisis y evaluación de los procesos, que defina claramente las prioridades y los planes de acción, que se le de lugar a los juicios y a las ópticas de los actores.

 

Finalmente, Almuiñas y Galarza señalan que los componentes básicos del modelo de planificación estratégica propuesto son los objetivos, los principios, los enfoques, las cualidades y los momentos de acuerdo al contexto donde actúan, acompañados de una

metodología que permita su implementación práctica.

Los autores plantean que dicho modelo se sustenta en cuatro relaciones esenciales, que expresan las conexiones del proceso de planificación estratégica con el entorno, con los procesos universitarios, con las restantes funciones inherentes a la dirección estratégica y con los insumos al proceso, los resultados e impactos. Se plantea además que el objetivo principal del modelo es orientar la mejora continua de la institución. Algunos de sus principios son: combinar las cuestiones técnicas con las políticas, promover la visión estratégica más que lo cotidiano, y considerar las cuestiones sociales, culturales y económicas. Los enfoques que sustentan la propuesta son: el sistémico y el estratégico. Las premisas para su aplicación señalan la orientación al cambio de la institución, la voluntad política de las autoridades, y la formación mínima de aquellos que deben llevarlo a cabo. Además, se resalta que los momentos principales para llevar a cabo el proceso son: el diseño del proceso, su implementación y evaluación de sus resultados e impactos, que permita una retroalimentación.

 

Por último, se propone una metodología para implementar el modelo teórico-funcional

propuesto. Como se expresa en este artículo, dicho modelo no es un instrumento acabado, sino tiene la intención de continuar el proceso de búsqueda de alternativas para dar continuidad a la mejora de la planificación estratégica en las universidades, que tanto se necesita.

 

En el segundo trabajo “Sobre el futuro de la planificación estratégica en las Instituciones de Educación Superior” Sergio Gómez Castanedo se propone analizar las visiones y los estudios prospectivos sobre la temática, focalizando su atención en las IES de la región. El autor, al preguntarse qué es la planificación y qué es la Estrategia, responde con la necesidad de proponerse escenarios futuros deseados, lo que conecta la planificación con la visión prospectiva. Gómez Castanedo señala que la planificación prospectiva debe implicar una visión sistémica, participativa, con continuidad, creativa, y que promueva el aprendizaje organizacional. El análisis prospectivo, de carácter holístico, permite el diseño de futuros deseados, como “base

para determinar los factibles y construirlos”. Debería incluir la incorporación e integración de tres elementos: la alerta prospectiva, la voluntad estratégica y movilización frente a las amenazas, y el aprovechamiento de las oportunidades del contexto. Posteriormente, el autor se centra en diferenciar los aspectos de los dos tipos de planificaciones, la estratégica y la prospectiva que –aunque en la práctica pueden presentarse integradas– es necesario diferenciarlas conceptualmente. La planificación estratégica no va más allá de los cinco años, mientras que la prospectiva se plantea a diez o veinte años; la primera, tiene objetivos concretos y específicos, y la otra, implica amplios y posibles nuevos productos; la estratégica, conlleva variaciones numéricas de alternativas similares, y la prospectiva, escenarios cualitativamente diferentes.

 

El empleo de la prospectiva se plantea, desde esa óptica, para cumplir tres funciones

fundamentales: una cautelaría, para prevenir riesgos y comprender su naturaleza; una

emprendedora, para descubrir posibles alternativas anteriormente ignoradas, y una cognitiva, que permita organizar y procesar datos aparentemente incoherentes entre sí.

 

Esto permitiría identificar y analizar los problemas actuales importantes, que pudieran afectar a las IES y su posible influencia interna; detectar y analizar las señales débiles de problemas emergentes, que pudieran condicionar en el futuro a las universidades; fomentar el pensamiento estratégico hacia dentro de las instituciones, y proporcionar información organizada para el planteamiento y el desarrollo de misiones, visiones, objetivos y estrategias específicas institucionales.

 

Para el autor, existe un criterio consensuado al señalar que la prospectiva es la anticipación del futuro, con el objetivo de tomar acciones adecuadas en el presente, que nos lleven a situaciones deseadas y, en lo posible, no inesperadas. Este futuro es factible cuando se sigue una trayectoria de acción practicable que lo vuelve probable y cuando los escenarios, son la expresión de la visión en los distintos niveles que han participado activamente en su elaboración.

 

En el tercer trabajo que se presenta “O impacto estratégico da estrutura legislativa do Plano de Desenvolvimento Institucional nas atividades institucionais do sistema federal de educação superior brasileiro” Pedro Antonio de Melo, Thiago Henrique Almino Francisco y Mauricio Fernandes Pereira analizan el impacto de las normas legales sobre el desarrollo institucional en el sistema universitario federal brasileño. Los autores proponen analizar el Decreto 5773/06 dado que, según su criterio, orienta las acciones específicas de los organismos que regulan el sistema de educación superior en Brasil, consolidando las actividades de las secretarías del Ministerio de Educación (MEC), del Consejo Nacional de Educación (CNE), del Instituto de Investigaciones y Estudios Educacionales (INEP), de la Comisión Nacional de Evaluación de la Educación Superior (CONAES) y, consecuentemente, de los instrumentos de evaluación propuestos. Este instrumento consolida una idea de calidad

basada en un modelo de evaluación institucional, a modo de propuesta pedagógica y administrativa de cada institución, que deberá definir su papel social, su estructura y su

posicionamiento en relación con las demandas que le plantea la sociedad.

 

Los autores identifican una serie de ejes del Plan de Desarrollo Institucional (PDI) que surge de la normativa. El primero, es la contribución del PDI a la sistematización de la gestión en las IES, de su identidad institucional y de su misión, en especial en las privadas, que se encontraban retrasadas al respecto. Un segundo eje, de carácter académico, busca estructurar las políticas a partir de un proyecto pedagógico institucional, que interrelacione las funciones de docencia, investigación y extensión. El tercero y cuarto ejes hacen referencia a la estructuración de los cursos de grado y de postgrado, y a su desarrollo e implantación en el marco del PDI. Un quinto eje, orienta las selecciones para la organización didáctica y pedagógica de la institución, de la innovación y desarrollo curricular, y de incorporación de tecnologías digitales. El sexto eje, hace referencia al perfil del cuerpo docente y administrativo, de sus criterios de contratación, lo que implica un plan de desarrollo en el marco del PDI. El séptimo eje, señala la necesidad de planificar las formas de gobierno y participación académica y de los procesos de planificación, los que deberían ser una contribución importante al proceso de evaluación institucional. El eje octavo, se refiere a los criterios y las actividades de evaluación que debe desarrollar la institución. El noveno eje, hace referencia a las actividades de la institución en relación a las actividades de inclusión, ya sea relacionada con la accesibilidad de las instituciones y con sus aspectos culturales, y con la necesidad de incorporar efectivamente a las minorías. Finalmente, el décimo eje se refiere a la sustentabilidad financiera de la institución y de su proyecto.

 

Para los autores, el PDI, además de orientar las estrategias en el ámbito del posicionamiento y desarrollo institucional, posibilita la flexibilidad del proceso gerencial de las instituciones, constituyéndose en un referente para la toma de decisiones en este marco. El proceso de evaluación institucional vigente instituye un conjunto de obligaciones y propuestas vinculadas al desempeño institucional y, sobre todo, al proceso de expansión cualitativa, permitiendo que las instituciones tomen decisiones basadas en perspectivas estratégicas. Se señala que “em consonancia a esta perspectiva, surgem instrumentos legais que temo objetivo de contribuir com o desenvolvimento do contexto institucional, a partir da construção de orientações e determinações para a consolidação do sistema”. Los autores señalan que existen, al menos, instrumentos legales, leyes, decretos, resoluciones o pareceres, que orientan la construcción del PDI. Para los autores, esta dimensión estratégica es vital para el momento de expansión que vive el sistema universitario brasileño y sus instituciones.

La especial situación de la educación superior de la universidad en América Latina en los inicios del siglo XXI es el contexto propicio para que Fermín Ferriol Sánchez y José Luis Almuiñas Rivero, en su artículo “Reflexiones sobre la planificación estratégica en el contexto universitario: realidades y retos” planteen la necesidad de analizar los fundamentos actuales de la planificación estratégica de las IES en la región.

 

La Declaración de la Conferencia Regional de Educación Superior en América Latina y el Caribe, organizada por el Instituto de Educación Superior para América Latina y el Caribe (IESALC) de la UNESCO, es el punto de partida, del cual los autores se posicionan para justificar el abordaje de la temática. Señalan la necesidad de que las instituciones afronten los desafíos de esta nueva era de incertidumbre, por lo que deberían desarrollar investigaciones e innovaciones pertinentes –en forma individual o asociadas a otras instituciones, universitarias o no–, fortalecer la formación superior y reelaborar el proceso extensionista para que sea una actividad transformadora en las comunidades, en donde se insertan. Para lograr estos retos, los autores resaltan que es primordial potenciar las direcciones institucionales e integrar y profesionalizar la administración, entre otros desafíos, resaltando el rol de la gestión universitaria para alcanzarlos. Además, se interrogan sobre los fundamentos de la gestión y la planificación estratégica desde diferentes enfoques (contingencia, sistemas sociales, sociotécnico y las Escuelas de las Relaciones Humanas, entre otros). Para los autores, estos son los sustentos que dan origen a los conceptos de dirección por objetivos y Estrategia, primero en el mundo empresarial y, posteriormente, en el académico. Luego –dado los límites de los alcances obtenidos– se empieza a desarrollar un término más integral, el de “dirección estratégica”, que se centra en la interacción universidad-entorno, la relación visión-objetivos, la eficacia, los indicadores cuantitativos y cualitativos, así como en los diferentes enfoques de liderazgo.

 

En un segundo momento del artículo, analizan los componentes de la planificación estratégica hacia el interior de las IES. Centrando sus inicios en la década de los ’80, señalan como dicha actividad se fue volviendo fundamental para alcanzar mejores objetivos académicos, tanto en docencia como en investigación y extensión. A pesar de los avances realizados durante estas últimas décadas, los autores señalan algunos problemas que aún subsisten para una efectiva implementación de la planificación estratégica en las universidades latinoamericanas: la falta de conciencia acerca de la necesidad de que las instituciones tengan una “Estrategia”; la resistencia al cambio, y la falta de cultura “emprendedora”, entre otros. Finalmente, para los autores es fundamental en la actualidad discutir conceptualmente, como se viabilizan –en las IES– los procesos de evaluación estratégica, teniendo en cuenta las resistencias anteriormente mencionadas, ya que el diseño, implementación y control de la Estrategia sigue siendo un fenómeno solo “emergente”.

 

En “Planificación estratégica y dirección por objetivos: el caso de la Vicerrectoría

Docente de la Escuela Latinoamericana de Medicina de Cuba”, Marco Antonio Capote Jorge y Dania Morales Batista desarrollan el caso de esta institución. Lo hacen a partir de una contextualización histórica, caracterizada por el proceso de globalización, el acelerado desarrollo científico, la consolidación de nuevas disciplinas y sub-disciplinas científicas, así como por algunos condicionamientos económicos, sociales y ecológicos. Según ellos, estos últimos influyen en los desafíos de la Medicina, como disciplina social aplicada, y en las IES que producen y transmiten conocimientos para afrontar los mismos, tomando un significado importantísimo la función de extensión. Para los autores, en el “ámbito de la extensión universitaria, los proyectos comunitarios se han orientado al rescate de valores culturales, la educación ambiental y en salud, fortaleciendo la participación activa de los actores en la solución de problemas sociales de forma tal que los miembros de la comunidad se involucren, cada vez más, en las mismas”. Para lograr superar estos retos, los autores identifican una serie de desarrollos conceptuales y profesionales en relación con nuevas formas y estilos de dirección de las IES. Los nuevos estilos de dirección, sus herramientas y metodologías son presentados según la óptica de los principales autores que han producido conocimiento teórico asociado.

 

El artículo señala los aspectos principales de las emergentes estrategias de dirección en el ámbito universitario: la planificación, la organización, la ejecución-mando y control. Los autores hacen énfasis en el “planeamiento estratégico” y su vinculación con la dirección por objetivos.

 

En relación con el caso de estudio analizado, los autores focalizan en la ELAM, adscrita –como todas las Instituciones de Ciencias Médicas en Cuba– al Ministerio de Salud Pública. Para ello, la Vicerrectoría Docente tuvo en cuenta las orientaciones del Viceministerio de Docencia e Investigaciones Médicas y las metas anuales en lo que refiere a los planes estratégicos, con especial énfasis en “el tratamiento de los valores y a la implementación de la dirección por objetivos”. El artículo expone las características del diseño y desarrollo del “Sistema de Planificación de la ELAM” (SISPELAM), el cual está constituido por seis subsistemas interrelacionados entre sí: planificación, seguimiento y evaluación, capacitación, reconocimiento, información estratégica, y presupuesto y aseguramiento.

 

En este marco, la Vicerrectoría Docente elaboró un plan de acción, que incluyó las variables de preparación escolar previa de los estudiantes ingresantes a la ELAM; el nuevo valor social del conocimiento médico, y las nuevas demandas de profesionales en el campo de la Medicina.

 

También se tuvieron en cuenta otros aspectos contextuales como son: los valores éticos y morales de la profesión, los procesos de integración internacional y la situación económica.

 

Finalmente, los autores desarrollan el plan estratégico de dicha unidad académica, delineando áreas de resultado clave, objetivos estratégicos relacionados e indicadores y las estrategias específicas. En síntesis, el trabajo es una muestra de cómo una Institución de Educación Superior desarrolla, diseña, aplica y monitorea un plan estratégico.

 

El siguiente artículo, el de Aníbal Jorge Cayo Zenteno, presenta el caso de “La planificación estratégica en la Universidad Autónoma “Juan Misael Saracho” de Bolivia”. Esta experiencia se centra en la aplicación de la planificación estratégica y la evaluación computarizada implementada de la universidad en el marco de una mejora y actualización constante en su contexto regional y nacional, y también, en el internacional. El autor comienza señalando las fuentes conceptuales y teóricas de la planificación como una de las funciones del proceso administrativo; así, la planificación se presenta como un método racional –pero no meramente técnico– ligado a ambientes de cambios acelerados, nuevas tecnologías de gestión y grandes volúmenes de información, en el marco de influencias de factores internos o externos a la institución.

 

Para Cayo Centeno, la planificación debería contribuir al crecimiento de las organizaciones, a la reducción de los riesgos, a maximizar los recursos, a coordinar actividades de forma ordenada, y a especificar metas y objetivos en un plazo predeterminado. Complementariamente, señala tres elementos trascendentales para alcanzar una visión y una misión adecuada en el proceso de planificación estratégica: que la dirección tenga capacidad de emprendedora, capacidad de liderazgo y capacidad de aplicar técnicas y procedimientos específicos. Luego, presenta los retos que la universidad boliviana afronta para implementar dicho proceso, en especial, una exitosa gestión por resultados y una rendición de cuentas más participativa. Destaca que algunos aspectos contextuales promueven la planificación estratégica de las universidades bolivianas, ya sea el Plan Nacional de Desarrollo Universitario del Comité Ejecutivo del Sistema de la Universidad Boliviana (CEUB) o –desde otros ámbitos de la gestión pública– el Programa de Apoyo a la Gestión Pública Descentralizada y Lucha contra la Pobreza (PADEP –GTZ).

 

En este marco, se describen diversos planes estratégicos que ha desarrollado la U.A.J.M.S. desde 1997 hasta el 2011 y, más recientemente, el Plan Estratégico de la Universidad para los años 2012 – 2016 (PEDI). En este último, basado en la experiencia acumulada y con el asesoramiento externo, se definieron las siguientes líneas generales de acción: formación de profesionales competentes e integrales en pregrado; formación y capacitación postgraduada; gestión institucional de los recursos humanos, materiales y técnicos, y cooperación y relacionamiento. A su vez, incluyen los siguientes subsistemas: generación y administración de POAs; seguimiento y control de POAs; evaluación de POAs, y evaluación del PEDI 2012- 2016. Después, describe analíticamente el PEDI 2012-2016. Cayo Centeno señala algunos requerimientos, que son necesarios implementar para que el plan estratégico cumpla sus objetivos: implantar un modelo de dirección, planificación y evaluación institucional adecuado para combinar la habilidad técnica con la autonomía de gobierno, generando manuales de instrucción adecuados y funcionales; mejorar el seguimiento para lograr credibilidad institucional y reconocimiento en los diversos actores y en la sociedad; lograr una mejora continua del nivel de formación de los directivos en las áreas académica y administrativa, y motivar e incentivar a todas las áreas del gobierno universitario para generar mayores ingresos propios.

 

Uno de los aspectos fundamentales y críticos de la universidad en América Latina es el ámbito de la investigación. Esta se asume como una de las funciones constitutivas de la universidad, por diversos factores, como son –por ejemplo– el lugar que ocupa en la producción mundial del conocimiento, o los criterios globales que han monopolizado la evaluación de la actividad, entre otros. En esta perspectiva, Yesmín de la Caridad Alabart Pino, analiza en “Estrategia institucional y la gestión del proceso de investigación en la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil de Ecuador”, la planificación estratégica de esa universidad, en relación con una dimensión de gran importancia en el actual sistema universitario ecuatoriano: la gestión del proceso de investigación. Después de repasar los fundamentos conceptuales e históricos de la necesidad de implementar procesos de planificación estratégica en las universidades, la autora focaliza su análisis en la planificación estratégica de la investigación en el contexto de las universidades latinoamericanas, en general y de la ecuatoriana, en particular.

 

Para el sistema universitario ecuatoriano y, según los diagnósticos efectuados por el Ministerio de Educación, Cultura, Deportes y Recreación y por la Dirección Nacional de Planeamiento en su informe del Plan Nacional de Educación para Todos (2003-2015), los indicadores de producción y de nivel científico reconocidos internacionalmente han sido siempre bajos.

 

Según la autora, este es uno de los motivos por los cuales, a pesar de un esfuerzo importante a nivel estatal, todavía se manifiesta una masa insuficiente de profesionales adecuados para “receptar, transformar y aprovechar el progreso científico tecnológico mundial, así como para efectuar, eficientemente, las transferencias e innovaciones que, de manera constante y creciente, demanda el desarrollo de la sociedad ecuatoriana”. Además de la limitada inversión en investigación, el diagnóstico público se orienta a la insuficiente relación entre la universidad, el Estado y los sistemas de ciencia y tecnología, a la escasez de investigaciones para resolver problemas del entorno –producto de la baja cantidad de profesionales capacitados para ello–, y la limitada integración de las actividades científicas con las productivas.

 

En este contexto, la autora analiza el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil (Ecuador), cuyo cuarto punto incluye, el desarrollo de la investigación. En este sentido, se apuntalaron acciones y estructuras relacionadas con proyectos y centros de investigación, teniendo como principal objetivo el de “promover procesos de investigación científica, partiendo de las necesidades de la sociedad”, aspecto que ha sido fundamental para la mejora de la dedicación de los académicos a esta tarea y el acuerdo con otras instituciones.

 

La segunda parte del libro se inicia con un artículo que hemos escrito con Martín Aiello

“Evaluación para la mejora. El impacto de las evaluaciones institucionales en la planificación estratégica y la gestión de las universidades argentinas”. En este artículo, se analizan los procesos de evaluación institucional en las universidades argentinas y su impacto en la mejora de la calidad y en sus políticas para desarrollar los procesos de planificación y gestión estratégica, tanto en relación con los aspectos institucionales y organizativos como a los vinculados con la enseñanza, la investigación y la extensión, funciones esenciales de la universidad. En la primera parte del artículo se abordan, tanto la planificación y la gestión estratégica como la evaluación institucional, desde un punto de vista teórico, su definición, sus características y su relación con la mejora de la calidad universitaria. Luego se analizan, a partir de los informes externos de las evaluaciones de las universidades de la Argentina, los niveles de impacto de las mejoras, si los hubo, y los obstáculos para estas, ya sean institucionales, organizativos, académicos o administrativos.

 

Se considera, asimismo, un caso institucional –el de la Universidad Nacional de Tres de

Febrero (UNTREF) de la Argentina–, con el que se intenta identificar si algunos de estos

aspectos coadyuvan, o no, para la puesta en marcha de procesos de planificación y gestión estratégica y de procesos de mejora, ya sea en la gestión, en la investigación y en la docencia, que son las dimensiones principales, que identifican las guías de las evaluaciones institucionales. Se proponen modelos de análisis para el estudio de cómo las evaluaciones institucionales repercuten en la planificación estratégica de las instituciones universitarias y en su calidad, a partir de la identificación de niveles y grados de impacto en ellas.

 

Además, se destaca que uno de los desafíos más significativos para las políticas nacionales e institucionales es el de fortalecer los procesos de autoevaluación para el aseguramiento de la calidad y para la mejora de su pertinencia académica y social. Estos procesos deben tener carácter permanente y facilitar el tránsito –como ya fue señalado– de la “cultura de la evaluación” a la de una “cultura de planificación y gestión estratégica, responsable, autónoma, pertinente y eficiente” en cada institución. Para ello, debe procurarse contar con estructuras institucionales de carácter innovador, con nuevas modalidades de planeamiento, de conducción, de evaluación y de toma de decisiones, que tengan carácter democrático y participativo. Por consiguiente, se hace necesario diseñar y ejecutar planes estratégicos –tanto para el conjunto del sistema universitario como para cada institución– en un marco amplio y participativo que tienda a la búsqueda de consensos, o la discusión ordenada de disensos, entre todos los actores pertinentes intra y extrauniversitario. Se señala que esto requiere articularse fuertemente con la sociedad y sus organizaciones representativas, tendiendo a establecer una nueva alianza sociedad-universidad, que posibilite asumir sus demandas y facilite su participación efectiva en el diseño y desarrollo de las políticas sectoriales e institucionales.

 

Se plantea que los planes estratégicos universitarios deben articularse con las políticas y planes del conjunto de la educación –de manera de asegurar su integración– y con las del sistema científico-tecnológico, para responder con pertinencia a sus desafíos. También deben coordinarse con los de los sectores del trabajo y de la producción, de manera de contribuir a su mejoramiento tecnológico y a su mejor funcionamiento en el marco de los requerimientos globales, nacionales y regionales. Estas vinculaciones requieren de una educación superior diseñada para su desarrollo a lo largo de toda la vida. La evaluación institucional analiza estas dimensiones, por lo tanto, sería importante –se señala– que se tome como un proceso necesario y útil para la revisión de la planificación y gestión estratégica de las IES. Finalmente, se expresa que en el futuro se verá si las políticas sectoriales e institucionales pueden asumir una nueva concepción estratégica de reforma y cambio en la educación superior, en un marco de planeamiento, gestión y evaluación de carácter innovador, en lo institucional, en lo académico, en lo organizativo y en lo pedagógico, tendiendo a superar el modelo actual por otro de Educación Superior para Todos.

 

Judith Galarza López y José Luis Almuiñas Rivero en “Una herramienta informática para apoyar el seguimiento y control de los objetivos en las Instituciones de Educación Superior adscritas al Ministerio de Educación Superior de Cuba” presentan la propuesta de un “Sistema Automatizado para el Seguimiento y Control de los Objetivos” (SASCO) para su aplicación en dichas instituciones. En Cuba, desde inicios de la década del 90, las IES y el propio Ministerio, vienen desarrollando una activa participación en acciones conducentes al fortalecimiento de la gestión institucional; sin embargo, todavía existe una necesidad de fortalecer la gestión estratégica de las instituciones. Los autores presentan el diseño del SASCO para contribuir a que los directivos de las universidades cuenten con una herramienta útil para la toma de decisiones relevantes, sustentada en el análisis de los resultados y el alcance de los objetivos estratégicos. Para ello, relevan la teoría y las dimensiones internacionalmente aceptadas sobre la gestión estratégica de las organizaciones y de las IES, en especial. Sin embargo, señalan que un componente sustancial de dicha gestión es el “control estratégico”, sistema que “establece puntos de referencia, reglas, métodos y dispositivos (con el uso de los recursos informáticos o sin ellos) para medir el grado de avance en el cumplimiento de los objetivos estratégicos y permitir, además, una mejor comprensión de los estados de crisis”.

 

Para el sector universitario, el control estratégico es parte de la responsabilidad social de laspropias instituciones. En este sentido, los autores resaltan el término controling, que apunta al control orientado hacia el futuro más que a lo ya pasado. El control de gestión se entiende entonces, como un sistema de mejora continua, basado en indicadores cualitativos y cuantitativos, que implica una revisión permanente de los objetivos estratégicos de las instituciones. Pero para ser pertinente dicho sistema de control, debe permitir la construcción de una memoria institucional, evaluar el grado de mejora y definir niveles de aplicación y exigencia, entre otros aspectos. En este marco, el SASCO posibilita ahorro de tiempo, de recursos y una mejor eficiencia de la institución para poder lograr mayores precisiones en el análisis de los resultados alcanzados. Este sistema se presenta como un soporte técnico, basado en los fundamentos teóricos de la planificación y el control estratégico de las IES para hacer más viables los diversos momentos de la planificación, del desarrollo de los objetivos y las acciones y de su consecuente evaluación.

 

Además, el sistema permite emitir reportes, consultas y almacenar información estratégica, introduciendo actividades ágiles y flexibles para la implementación de gestiones estratégicas. Según los autores, el SASCO permitiría una integración en un cuadro de mando integral, que otorga “mayor viabilidad a la operacionalización de los momentos principales que caracterizan a los procesos de planificación estratégica y de conformación y evaluación de los objetivos en las IES”. A su vez, se define como un sistema “multientidades”, posibilitando la presentación de diferentes unidades académicas y permitiendo el uso independiente por cada una de ellas.

 

En el siguiente artículo “El control estratégico en las Instituciones de Educación Superior: fundamentos y problemática actual “, los autores José Luis Almuiñas Rivero, Rey Felipe González, Dania Morales Batista y Marco Antonio Capote Jorge– plantean que las IES, dentro del contexto turbulento de crisis internacional, dinámico e incierto, se ven afectadas y tendrán que hacerle frente en el futuro a desafíos y retos mayores; en particular, las IES de América Latina, que asumen retos de gran envergadura ante el impacto de esos fenómenos. Algunos de los principales retos que reclaman la atención están vinculados con la necesidad de mejorar su gestión global y de los procesos académicos (docencia de pregrado y postgrado, investigación y extensión universitaria). Señalan que, sin una gestión universitaria eficiente, será difícil

elevar la calidad y la pertinencia de los resultados institucionales. Según los autores, el control estratégico en una IES, más que corregir desviaciones pasadas, previene proactivamente posibles desviaciones futuras. Además, consideran que el diseño de un modelo teórico de control estratégico en una IES se fundamenta en un conjunto de relaciones, que se producen entre los componentes esenciales que lo integran; en primer lugar, el vínculo del proceso de control estratégico con el entorno y el efecto que tienen sus resultados en el mejoramiento de la dirección estratégica, y en general, en la satisfacción de las demandas de la sociedad; un segundo aspecto –que fundamenta el diseño del modelo– se deriva de la relación que se produce entre los procesos de planificación (diseño estratégico), implementación y control estratégico en la IES; una tercera relación, es aquella que se deriva de las entradas, el propio proceso de control estratégico (transformación), los resultados que se obtienen y los impactos en el entorno y en la propia IES, y por último, se pone de manifiesto la relación entre el proceso de control estratégico y los procesos académicos y de apoyo universitarios.

 

Este modelo tiene como objetivos, contribuir en el mejoramiento de la dirección estratégica para la calidad, y por tanto, lograr los resultados previstos en la Estrategia diseñada en cada IES con vistas a satisfacer diversas demandas. Debe asegurar, además, que se conozcan las causas de sus fallos y de sus éxitos, corrigiendo los primeros siempre que esto sea posible y explotando los segundos, buscando las condiciones más favorables para alcanzar los objetivos estratégicos propuestos.

 

Los autores señalan que un modelo de control estratégico en una IES debe ser diseñado desde el mismo momento en que se elabora la Estrategia. En su diseño, se requiere prestar una cuidadosa atención a aquellos factores críticos de éxito, que permitan evaluar el desempeño institucional con respecto a la Estrategia trazada. Su implementación exitosa descansa en tres elementos importantes: la Estrategia, la estructura y la cultura organizacional. Más que evaluar, debe ser un factor multiplicador de la Estrategia en la institución, y una forma de generalizar métodos y procedimientos que hayan sido exitosos para el logro de los resultados esperados. El artículo concluye con el planteamiento de algunos problemas que limitan la aplicación del control estratégico en las IES.

 

En el siguiente artículo “Política pública, planeamiento y gestión: Una universidad

nacional de la Argentina, 1998-2008” Adolfo Stubrin presenta el caso de la Universidad Nacional del Litoral entre 1998 y 2008. En primer lugar, analiza la problemática que se plantea por el alto número de estudiantes, que ingresan en el período y el reducido número de egresados, mostrando que las tasas de graduación son muy bajas, al igual que en la mayoría de las universidades argentinas. El autor señala que en la Argentina se gradúan 4,3 de cada 100 estudiantes matriculados frente a 23,9 en Francia y 10,6 en España. Esto se relaciona –según Stubrin– con las políticas de las universidades públicas argentinas también, por supuesto –de la UN Litoral– de gratuidad e ingreso directo y, simultáneamente, con el bajo rendimiento de los estudiantes provenientes de escuelas de nivel medio de condición socio-económica baja o deficiente. Además –según el autor– se relaciona con la estructura académica vigente en la Argentina de carreras largas, rígidas y sin salidas intermedias. Stubrin describe y analiza, con mucha precisión, los procesos de evaluación institucional (autoevaluación y evaluación externa) ocurridos en la UN Litoral –el primero, entre 1996 y 1998 y el segundo, entre los años 2008 y 2009– mostrando las características de cada uno de ellos, y cómo en el segundo proceso, existió una situación superadora con respecto al primero.

 

Destaca que, como producto del primer proceso de evaluación institucional se elaboró, en el año 2000, el Primer Plan de Desarrollo Institucional (PDI), el que se analizó detalladamente en el segundo proceso, evidenciando una interesante articulación entre evaluación y planificación. Por eso, la UN Litoral es un caso representativo de modernización de la gestión en los últimos quince años. Ese esfuerzo se apoya, tanto en la reflexión y producción de conocimiento sobre la propia realidad como en la introducción de técnicas racionalizadas de gobierno, administración y gestión. Las dos evidencias mayores son la adopción de procedimientos de autoevaluación y evaluación externa, realizados en dos oportunidades, y la formulación de un plan de desarrollo institucional, conteniendo programas y proyectos innovadores, los cuales se propusieron promover el cambio en las diversas funciones y áreas de la universidad. Pero – como señala el autor– esos procesos exhiben todavía una baja articulación entre sí. La primera autoevaluación se ciñó mucho a las particularidades disciplinares y no quedó muy abierta a conclusiones globales. No obstante, el PDI se hizo eco de las falencias registradas y asumió, como prioridad institucional, el deseo colectivo de perfeccionamiento. El conjunto de iniciativas lanzadas muestra una potente capacidad de liderazgo de las áreas centrales sobre las facultades.

Como conclusión –según Stubrin– se puede afirmar que es preciso que la universidad pública se vea a sí misma inmersa en el contexto de la estratificación social, como un procedimiento activo que depende, pero no obedece a sus condicionamientos.

 

Asimismo, que los estudie para encontrar, en aquella dinámica de la distribución de capital social y capital cultural, los recorridos de las colectividades y las personas, en búsqueda de los conocimientos, competencias y credenciales que ella dispensa.

 

El libro concluye con otro trabajo de José Luis Almuiñas Rivero y Judith Galarza López “La prospectiva: una herramienta para la evaluación de la calidad de los procesos

universitarios”. Los autores plantean que el desarrollo de nuevas condiciones en el entorno, su dinamismo y la turbulencia creciente, exigen a la Educación Superior la conformación de escenarios y visiones alternativas evaluables para fundamentar, sobre bases científicas, su reorientación futura. Según Almuiñas Rivero y Galarza López, la prospectiva es una herramienta de gran valor que apoya a la gestión, ya que contribuye, tanto a trazar el camino futuro a las IES como a su evaluación. Su aplicación, en el diseño de futuros factibles y deseados, y en la evaluación de su cumplimiento, son ejemplos de su gran utilidad. Luego se refieren a la evaluación institucional, como un proceso dinámico, continuo y sistemático, enfocado hacia la mejora continua, mediante el cual, se verifican, entre otros aspectos, los logros adquiridos en función de los objetivos propuestos. Por ello, –según los autores– constituye una función y, al mismo tiempo, un proceso fundamental de la gestión universitaria.

 

Destacan que es una herramienta que no solo pretende crear condiciones para mejorar la calidad, sino también se convierte en un medio para generar acciones necesarias tendientes a la acreditación. Por lo tanto, debe ser valorada además como un proceso que permite identificar una problemática, analizarla y explicarla mediante información relevante, cuyo resultado proporciona juicios de valor, que sustentan la consecuente toma de decisiones para buscar el mejoramiento de la institución.

 

En este contexto, los autores conciben a la evaluación prospectiva como un proceso estratégico, integrado por varios momentos, que se interrelacionan entre sí, y cuyos resultados, contribuyen a mejorar la calidad del objeto analizado, tomando como referente dos estados: el actual y el futuro que pretende alcanzar la institución. Además, señalan que la esencia de este tipo de evaluación es su visión proactiva y la variabilidad de los estándares e indicadores en función de un futuro institucional cambiante y contextualizado. Se apoya en el empleo de técnicas prospectivas. Plantean, asimismo algunas de sus características principales, que posibilitan un mejor conocimiento de este enfoque de evaluación.

 

Los fundamentos teóricos del modelo de evaluación prospectiva propuesto por los autores se sustentan en el conjunto de relaciones esenciales existentes entre sus componentes, siendo la más importante aquella que se deriva del vínculo: contexto externo (exigencias) – proceso de evaluación prospectiva – mejoramiento de la calidad. Otras relaciones son las siguientes: planificación prospectiva – evaluación prospectiva – mejoramiento de la gestión, y la correspondiente a insumos – proceso de evaluación prospectiva – resultados e impactos.

 

Finalmente, caracterizan el objetivo de este modelo, su esquema funcional como proceso – incluyendo su contextualización, los insumos, la gestión, sus resultados e impactos y la necesaria retroalimentación– y el procedimiento metodológico, con cinco fases: la planificación y organización del proceso de evaluación; la identificación de la brecha existente entre el futuro factible y la situación actual; la formulación de los enunciados básicos para la transformación; la socialización de los resultados de la evaluación, y el seguimiento y evaluación del impacto de las estrategias y acciones específicas formuladas con la necesaria retroalimentación.

 

A modo de conclusiones

 

La caracterización –muy breve– de los doce artículos que componen este libro, muestra las posibilidades y límites de los trabajos presentados por los autores y de los deseables aportes de la Red de Dirección Estratégica en la Educación Superior en la Región. La mayoría de los artículos provienen de colegas de universidades de Cuba. Existen otros de colegas de Argentina, Bolivia, Brasil y Ecuador. Es de esperar que la edición y distribución del libro y de sus contenidos, contribuya a que, en las producciones futuras de la Red, haya un mayor número de trabajos, que permitan profundizar los aspectos conceptuales y metodológicos de la planificación estratégica universitaria, discutirlos, perfeccionarlos, y así poder presentar un mayor número de casos de buenas prácticas. Esto posibilitará, seguramente, a que la planificación estratégica universitaria se relacione con los niveles de decisión de las políticas – tanto desde los gobiernos como desde las propias instituciones– y contribuya a mejorar la gestión y articular los procesos de evaluación institucional y de acreditación de la calidad, en el marco de las exigencias y desafíos que el desarrollo del conocimiento y de las nuevas tecnologías nos plantean a América Latina.

 

Como lo hemos planteado desde el inicio de esta introducción, esto es una exigencia ineludible para los sistemas universitarios latinoamericanos, si deseamos que nuestra región alcance los deseables niveles de desarrollo integral que nuestros pueblos necesitan y nos exigen. La universidad latinoamericana tiene que ponerse al nivel que el futuro deseable de nuestra región le plantea, con niveles de calidad, de equidad y de justicia social, que le permitan contribuir a la democratización de nuestras sociedades nacionales. Debemos trabajar todos los universitarios latinoamericanos para que antes que se cumpla, en el año 2018, el centenario de la proclama de los estudiantes universitarios de Córdoba –el histórico Movimiento Reformista de 1918– podamos ofrecerles a nuestros pueblos, la nueva reforma universitaria que nuestra América Latina demanda y merece. Esto se facilitará si, conjuntamente, contribuimos a crear un Espacio Común Latinoamericano de Educación Superior.

 

Es de esperar que este libro pueda ser útil –aunque sea muy modestamente– a esto, ya que la planificación estratégica es un instrumento importante para ello, y que nuestra Red, junto con otras existentes en América Latina, enriquezca desde el estudio, la investigación y la acción, el camino hacia los objetivos, tan deseables como necesarios, que las universidades y los universitarios de América Latina nos planteamos.

 

NORBERTO FERNÁNDEZ LAMARRA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRES DE FEBRERO

ARGENTINA

Para mayor información contactar con los compiladores: Dr. C. José Luis Almuiñas Rivero (jalmuinas@yahoo.com) - Dra. C. Judith Galarza López (galarzaljudith@gmail.com)